Plan de incentivos para altos directivos y politicos: compartir el dolor

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En la acerera Nucor los llamados “altos funcionarios”, que no son otra cosa que los miembros del Consejo de Administración, no tienen contratos laborales ni participan en el reparto de utilidades, pensiones o planes de retiro –nos dicen Robert N. Anthony y Vijay Govindarajan en su obra Sistemas de Control de Gestión– Su salario base es menor que el que reciben los ejecutivos de compañías equiparables. Los altos funcionarios tienen un sistema de compensación basado en que el rendimiento sobre el capital de los accionistas supere ciertas ganancias mínimas. Una parte de las ganancias antes de impuestos se pone en un fondo que se divide entre los funcionarios. Si Nucor tiene un buen desempeño, los bonos de los funcionarios en forma de acciones (alrededor del 60%) y efectivo (alrededor del 40%) llegan a sumar varias veces su salario base. Si el desempeño de Nucor no es muy bueno, el pago de un funcionario es únicamente su salario base y, por tanto, es bastante menor que el pago promedio para su nivel de responsabilidad.

Durante una temporada baja en la década de 1980 -nos siguen contando Anthony y Govindarajan-, Iverson, el Director Ejecutivo, fue nombrado el CEO de los 500 de Fortune con el pago más bajo. Ken Iverson lo consideró un honor. “Cuando caminaba por la planta en esa época en que tuvimos que reducirnos las semanas laborales a cuatro días y hasta a tres y medio, nunca oí que un empleado se quejara -dice-. Quizás su pago se redujo un 25%, pero sabía que el jefe de su departamento tenía una rebaja mayor y que la aplicada a los funcionarios era todavía más grande, en términos porcentuales. Lo llamo el programa para compartir el dolor…Me parece que en 1980 gané 430.000 dólares. En 1982 gané 108.000. La gerencia tiene que cargar con la mayor rebaja del pago porque tiene la mayor responsabilidad”.

 

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Germanico

4 Respuestas a “Plan de incentivos para altos directivos y politicos: compartir el dolor”

  1. La historia que cuento es vieja, Sefuela, pero la moraleja es clara: compartir el dolor. No veo en el método de esta empresa nada parecido a lo que llevó a desastres como los de Enron. Se parece más a lo que tú cuentas. Aunque supongo que ahora la cosa es más sofisticada. Sea cual sea la “ley”, el espíritu que la aliente debe ser el de compartir el dolor.

  2. Uff, Germánico. Este esquema tiene más peligro que una caja de bombas. Primero te lo cuento y luego te propongo una variante.

    El peligro: buscar un buen desempeño de la acción, medido anualmente (lo normal), para remunerar al directivo,  ha llevado a la toma de decisiones arriesgadas y desastrosas para muchas empresas en el largo plazo. Decisiones que parecían buenas, y generaron beneficios a corto plazo (con el pago de sustanciosas recompensas a sus responsables), se han revelado desastrosas en el medio y largo plazo. Al final resultaron generadoras de pérdidas globales. Los ejemplos son múltiples.

    La variante. Lo que aplica desde hace un par de años UBS, Barclays y algún banco más. Si usted no lo ha hecho tan mal como para despedirle y no genera beneficios, se lleva su sueldo y punto.   Si ha generado beneficios, genera un bonus. Ese bonus queda depositado en un 80% en la empresa, y usted se lleva un 20%. Al año siguiente, si no ha generado pérdidas (se cree o no un nuevo bonus), se lleva otro 20%. si al tercer año genera pérdidas, usted pierde algo, que puede ser el 20% de ese año o más, hasta todo lo que queda por pagarle.  Favorece la búsqueda del beneficio a largo plazo, estable. Aleja las tentaciones de hacer apaños para buscar el beneficio a corto plazo y dejar los pufos al siguiente.  

    1. ¡Vaya! Llamar largo plazo a cinco años resulta un auténtica novedad. Claro que en el reino cortoplacista de “los objetivos del trimestre”, cinco años parece un plazo larguísmo… 

      1. Hola LSL. Cierto que 5 años ya sería un cambio. Pero si te fijas bien, verás que el hecho de aplicar este esquema todos los años, hace que el efecto de intentar evitar “beneficios para hoy y pufos para mañana” sea continuo, y no abarque tan sólo 5 años. 

        Un ejemplo:

        Año 1 : beneficio 100, bonus 10, cobro 2, resto 8
        Año 2: beneficio 0,    bonus 0, cobro 2, resto 6
        Año 3: beneficio 20, bonus 2, cobro 2,4; resto 5,6
        Año 4: pérdidas 40, bonus -4 , cobro 0; resto 1,6
        Año 5: beneficio 30, bonus 3, cobro 2,2; resto 2,4
        Año 6: pérdidas 30, bonus -3, cobro 0; resto 0; etc

        He supuesto por simplificar un bonus del 10% del beneficio.

        En el esquema normal de bonus anual, el total cobrado habría sido   10+0+2+0+3+0=15

        En este nuevo esquema lo cobrado ha sido   2+2+2,4+ 0+2,2+0= 8,6 castigado por las pérdidas de los años siguientes al primero. También las del sexto.

        El esquema admite múltiples variantes, que pueden prolongar su efecto mucho más de lo que aquí muestro.        

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